Krisensignale beachten und Konkurs abwenden

2. Mai 2011
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Dr. Beispiel hat eigentlich eine ganz normale Allgemeinarztpraxis. Seine Privatliquidationen sind etwa 10 % des Gesamtumsatzes. Alles scheint in bester Ordnung zu sein. Trotzdem beschleicht ihn manchmal das Gefühl, ob da nicht doch was "Gefährliches" lauert.

Dr. Beispiel hat einen Jahresumsatz von um die 220 TEuro. Er beschäftigt zwei Ganztagskräfte, eine Auszubildende und teilweise seine Ehefrau in der Praxis. 1200 Kassenpatienten werden durchschnittlich jedes Quartal von ihm gut betreut. Seine Privatliquidationen betragen etwa 10 % des Gesamtumsatzes. Alles scheint bester Ordnung zu sein.

In der Presse liest man immer wieder davon, dess 20 bis 50 % der Praxen praktisch schon Pleite sind oder durch die RLV werden könnten und wissen es nur noch nicht. Was aber kann er tun, um auch in Zukunft das wirtschaftliche Überleben seiner Praxis zu sichern? Wenn er die nachforlgenden acht Punkte beachtet, sollte eigentlich den häufigsten Konkursursachen vorgebeugt sein:

1. Praxisführung:

Durch das gezielte Sammeln von Informationen, einer bewussten Weiterbildung, nicht nur im medizinischen Bereich und einem rationellen Arbeitsstil, kann er die jeweilige Lage in seinem “Markt” richtig einschätzen und die notwendigen Entscheidungen treffen. Evtl. muss er seine unternehmerischen und privaten Ziele neu definieren, oder auch zum ersten mal konkret festlegen.

2. Patienten:

Man kann es nicht oft genug sagen: „Das Wichtigste ist der Patient.“ Deshalb sollte das „Nachfrageverhalten“ der Patienten immer im Auge behalten werden. Wenn immer wieder nach bestimmten Verfahren gefragt wird, sollte der Arzt sich überlegen, ob er nicht diese Zusatzausbildung erwirbt. Diese Patientenorientierung heißt auch, auf Patientenkritik zu reagieren. Beispiel: Wenn sich ein Patient über eine medizinische Fachangestellte oder Praxis insgesamt beschwert, sollte er dem sofort nachgehen und nicht auf die lange Bank schieben. Wissen die Patienten überhaupt um sein Leistungsangebot, oder müssen diese im Zuge eines Marketingkonzeptes informiert werden. Nur so kann er sich gegenüber seinen Mitbewerbern profilieren.

3. Betriebsblindheit:

Er sollte sich nicht auf den Lorbeeren der vergangenen Jahre ausruhen. Kann er mit dem Erreichten auch noch in Zukunft rechnen? Er sollte die getroffenen Entscheidungen immer wieder auf den Prüfstein legen, ob diese noch up-to-date sind oder einer grundlegenden Neuorientierung Platz machen müssen. Analysen der Praxisstruktur und der Praxisergebnisse sollten ebenso erstellt werden, wie eine Überprüfung und Planung der Investitionen in der Praxis, als auch im privaten Bereich. Durch zu hohe Kapitalbindung ist schon manche Praxis oder Firma in Liquiditätsengpässe geraten und hat die wirtschaftliche Existenz gefährdet.

4. Mitbewerber:

Er sollte sich über die Angebote und Leistungen seiner Kollegen am Ort informieren. Mit einer entsprechenden Standortanalyse kann er unter Umständen Nischen erkennen, die er rasch füllen kann. Vielleicht sollte er auch nachforschen, was die Ärzte am Ort über ihn wissen, und auch ihnen sein Leistungspotential deutlich machen.

5. Finanzierungsstruktur:

Viele Fehler in diesem Bereich werden bereits in der Gründungsphase begangen. Hier wurden vielfach Finanzierungskonditionen nicht ausreichend geprüft, die Laufzeiten der Kredite ungeschickt gewählt, Kreditsummen zu knapp bemessen oder zu viel im privaten Bereich investiert. Er sollte überprüfen, ob beispielsweise Skontierungsmöglichkeiten in Anspruch genommen werden, weil dadurch oft auch sehr viel Geld verschenkt wird.

6. Finanzinformationen und Kennziffern:

Die Buchhaltung, das Rechnungswesen und die Abrechnung sollten so geregelt sein, dass immer aktuelle und exakte Informationen über Einnahmen- und Ausgabensituationen bestehen. Aktuelle Fallzahlen und -werte, die Entwicklung der Bankkonten, Abrechnungstendenzen in den einzelnen Bereichen der Praxis, Entwicklung der Abrechnungspotentiale und Kostenverläufe sollten immer auf dem neuesten Stand sein.

Nur so kann er auf Krisenanzeichen schnell und exakt reagieren. Er sollte seine eigenen Ergebnisse mit anderen Praxen vergleichen. Einen solchen externen Vergleich kann ihm beispielsweise sein Steuerberater liefern. Hier kommt auch der Punkt 1 wieder ins Spiel, denn es werden immer wieder statistische Kennziffern veröffentlicht, mit denen er seine Praxis vergleichen kann. Eine gut vorbereitete kurzfristige Leistungs-und Ertragskontrolle deckt sofort Krisensituationen auf.

7. Mitarbeiter:

Jedes Teammitglied trägt zum Erfolg der Praxis bei. Deshalb sollte ihm der Ausbildungsstand, das Engagement und die Motivation seiner Mitarbeiter am Herzen liegen. Er sollte das Kostenbewusstsein und die Weiterbildung durch entsprechende Leistungsanreize und durch einen entsprechenden Führungsstil unterstützen.

8. Praxisorganisation:

Eine noch so gute Planung kann durch eine schlechte Ablauf- oder Personalplanung zunichte oder unmöglich gemacht werden. Fehler, Reibungsverluste und hohe Kosten sind die Resultate einer nicht durchdachten und angepassten Organisation. Auch die Wettbewerbsfähigkeit kann darunter leiden, wenn er seinen Patienten nicht zeigt, wer für was zuständig ist und das seine Praxis schnell, zuverlässig und patientenorientiert handelt.

Den Umgang mit betriebswirtschaftlichen Zahlen hat so gut wie kein Arzt gelernt, weshalb sich Dr. Beispiel nicht scheuen sollte, professionellen Rat in Anspruch zu nehmen. Gestandene Manager der freien Wirtschaft bedienen sich auch immer wieder externer Berater, um ihre Unternehmen weiterzuentwickeln. Die Kosten für einen spezialisierten Steuer- oder Unternehmensberater amortisieren sich meist schnell. Vorsicht ist nur bei sog. Beratern mit Verkaufsabsichten geboten, deren Rat manchmal doch gefärbt ist.

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